Эволюция лидерства

Начальник, руководитель, директор, президент, управляющий — у лидерства множество определений, обычно с внушительным списком должностных обязанностей. И все же если задуматься не только о наименовании в трудовом договоре, а о личности, то что собой представляет хороший лидер? Как изменилось лидерство в западной корпоративной культуре? Как на него повлияла глобальная пандемия Covid-19? Об этом, а также о переменах в бизнес-культуре в целом мы поговорили с американским консультантом по реализации стратегии, бизнес-тренером и предпринимателем Стивом Солсбери. 

Корпоративный диагноз

Еще 25 лет назад Стив Солсбери, работавший тогда в одной из крупнейших в мире компаний по производству бытовой техники Whirlpool, изобрел термин, который, на его взгляд, очень точно определяет основную проблему предприятий, — кросс-функциональная дисфункция. Несмотря на то что звучит это как устрашающий медицинский диагноз, люди из бизнес-среды сразу понимают, о чем речь. “30 лет назад корпоративная Америка была очень функциональной, транзакционной. Сейчас, в новых реалиях, предприятиям приходится уходить от этого и улучшать сотрудничество внутри организации, быть более гибкими и инновационными. Речь не только о продуктах и услугах, но и о клиентском сервисе, потому что клиенты с каждым годом становятся все более требовательными. 25 лет назад я изобрел этот термин — кросс-функциональная дисфункция, и, где бы я ни общался с представителями бизнеса, они всегда улыбались, потому что хорошо понимали, что конкретно я имел в виду. До сих пор многие компании совершенно беспомощны с точки зрения сотрудничества внутри собственной организации”, — рассказывает Стив. 

Стив Солсбери

То есть обычно все упирается именно в неспособность построить эффективную коммуникацию и механизмы взаимодействия как между отдельно взятыми людьми, так и между структурными единицами. И тут дело не только в талантливом менеджменте, но и в бизнес-культуре в организации в целом. “Я необязательно меняю людей. Да, я занимаюсь коучингом — некоторые руководители просили меня об этом, чтобы помочь им идентифицировать наиболее подходящие способы управления и ведения бизнеса. Однако мой основной фокус — это работа с “дырами” в стратегии управления, их устранением, а также с тем, как руководители преподносят и коммуницируют перемены в организации. Есть масса исследований, которые поднимают проблематику разрыва между планированием стратегии и ее фактической реализацией. То, что я понял за все эти годы: крупномасштабные изменения (внедрение новых технологий, слияния и поглощения, переход на аутсорсинг) — это всегда еще и культурные изменения”, — делится консультант. 

То есть руководству недостаточно просто принять решение — например, о том, что нужно внедрить новые IT-системы, но важно еще и разъяснить своей команде, почему это необходимо, устранить недоверие и культурные барьеры, если они существуют. “Исходя из моего опыта, обычно чем успешнее компания, тем лучше ей удалось ликвидировать эти барьеры, препятствующие внутреннему сотрудничеству”, — уточняет бизнес-тренер. 

Портрет нового лидера 

Определение характеристик хорошего современного лидера у Стива Солсбери довольно конкретно — у него даже есть для этого подходящий акроним: ACTIVE (“активный” в переводе с английского).  “Буква “А” — это цель (aim). Лидеру должны быть ясны собственная цель и результат, которого он желает достичь. “С” отвечает за сотрудничество (collaboration), то есть руководителю следует лучше кооперироваться со своей командой, в меньшей степени смотреть на нее сверху вниз, а в большей — быть отзывчивым. “T” (teacher) — это тренер, учитель или коуч”, — говорит предприниматель. 

По мнению Стива, современные лидеры перестают быть боссами в классическом понимании этого слова, когда подчиненный должен только исполнять указания и отчитываться. Руководитель скорее должен становиться кем-то вроде наставника, авторитетного учителя, к которому сотрудник сам хочет прислушиваться, потому что доверяет ему, а не потому, что у начальника есть мандат. Отсюда проистекает и следующая характеристика — влияние (“I” — influence). “Буква “V” (virtous) — это добродетельность, то есть личные качества. «Я убежден в том, что успешный и открытый лидер — это человек, заслуживающий доверия, а это, в свою очередь, подра­зумевает и некоторую уязвимость, проще говоря — человечность. Именно это создает атмосферу в коллективе, располагающую к доверию. Увеличение доверия ведет к более продуктивному сотрудничеству. Я видел, как это работает на предприятиях моих клиентов. По сути, лидер должен быть хорошим человеком. Не альтруистичным, нет, но целостным, способным к эмпатии и сопереживанию”, — продолжает американец. Последняя часть акронима — буква “E” (enrolling) — это способность вдохновлять и вовлекать других людей в процессы. То есть, как уточняет Стив, перемены, особенно глобальные, невозможны, если ты все пытаешься сделать сам единолично. Успешная и жизнеспособная стратегия подра­зумевает вовлечение других людей в ее реализацию, а уже для того, чтобы их вовлечь, нужно иметь все упомянутые выше качества. 

Еще один важный аспект успешного лидерства и коммуникации в целом — это эмоциональный интеллект. “Для меня эмоциональный интеллект — возможность как считывать, так и использовать язык тела, тон и жесты. Разумеется, для этого нужен определенный уровень эмпатии. К примеру, если руководитель видит, что член его команды смотрит в сторону и не вовлекается в разговор, то ему следует задать простой вопрос: все ли в порядке?” — добавляет бизнес-тренер. Согласно наблюдениям Солсбери, как раз добродетельность и эмпатия — это те качества, которые зачастую недооцениваются руководителями, и, как следствие, им уделяется меньше внимания. Причем это такие материи, с которыми и бизнес-коучу следует работать деликатно. “Когда я говорю с лидерами о том, что нужно быть более открытыми к сотрудничеству и более вовлеченными, они обычно это понимают. Другое дело, что, для того чтобы быть эффективным в этом, необходимо строить доверительные отношения с людьми. Я никогда не говорил клиенту, что он или она должны “заслужить доверие”, — так это не делается. Как бизнес-тренер, ты можешь подвести клиента к этому, фокусируя его внимание на составляющих ACTIVE, а дальше уже он сам должен это понять, — объясняет Стив. — Я верю, что хороший лидер может быть хорошим человеком даже в условиях жесткой конкурентной борьбы. Возьмем, к примеру, Southwest Airlines. Это одна из самых успешных и прибыльных авиакомпаний в Америке, которая работает в сложной отрасли. Их культура лидерства основана на эмпатии, на заботе о своих сотрудниках — это классное место работы, которое ориентировано на людей. Посмотрите на их стюардов — эти ребята уморительны. Я считаю, что успех Southwest Airlines в такой суровой индустрии заключается как раз в том, что они фокусируются на людях”. 

Вместе с тем Стив Солсбери не отрицает, что среди руководителей попадаются и люди с психопатическими наклонностями: “В ХХ веке было несколько примеров, однако, как правило, они все же не долгосрочные, потому что психопаты не способны выстраивать доверительные отношения. Жаль, что мы чаще слышим о плохих примерах в корпоративном управлении, чем наоборот, — о таких как Southwest Airlines”. 

Время уникальных возможностей 

Размышляя о новой бизнес-культуре, невозможно не затронуть тему пандемии и ее влияния на весь мир. Конечно же, Covid-19 сказался и на работе самого бизнес-тренера: “Последние восемь лет я работаю сам на себя, пять из которых развиваю консультационный бизнес, в том числе воркшопы, публичную речь, блогерство, — так что я работаю из дома в любом случае. Это так и осталось, но вот тип работы изменился. В начале — середине марта мои клиенты в основном были озадачены тем, чтобы позаботиться о здоровье своих сотрудников, отправив их домой. Стратегические проблемы и вызовы ушли на второй план, поэтому мой бизнес существенно просел в марте-апреле-мае-июне, и мне пришлось снова вернуться к работе на полный рабочий день”. 

По опыту клиентов Стива, лучше всего с кризисом справились те компании и менеджеры, которые были готовы максимально быстро перестроить свою работу под новые реалии. “В марте я получил звонок от исполнительного директора компании-клиента, который сказал мне следующее: “Стив, если бы мы не работали с тобой, мы бы ни за что не смогли справиться с этим так быстро”. Они за 48 часов перенесли в Zoom все свои бизнес-процессы, основанные на коммуникации лицом к лицу. Так что мы снова возвращаемся к этим характеристикам ACTIVE. Я не могу сказать, что этот клиент полностью избавился от кросс-функциональной дисфункции (немного ее все равно остается), но мы прошли долгий путь для того, чтобы улучшить эффективность и взаимодействие структурных единиц”, — рассказывает Солсбери. 

Любой кризис и перемены — это всегда и новые возможности. Во время пандемии у предприятий и их менеджеров появился уникальный шанс узнать своих людей лучше. “Сейчас мы имеем эту беспрецедентную возможность видеть дома своих сотрудников, их быт: маленького ребенка, картину на стене, коллекцию вина, золотистого ретривера, который проходит на фоне, и так далее”, — улыбается Стив. Хороший лидер обратит на это внимание, что поможет ему в дальнейшем выстраивать еще более доверительные, вовлеченные отношения со своей командой.

Если же говорить об изменениях в бизнес-культуре, то тут стоит отметить то, что строить и поддерживать личные отношения стало сложнее, — взять хотя бы тот же эмоциональный интеллект. Общаясь в Zoom, вы в лучшем случае видите только лицо собеседника и не знаете, насколько он заинтересован в разговоре. “Я не говорю, что это невозможно, но это совершенно точно вызов”, — подмечает Стив. Кроме того, работа из дома сразу вызвала волну размышлений у многих предприятий о необходимости инвестиций в офисы: нужны ли вообще эти корпоративные громадины? “Одна небольшая компания из 150 человек, с которой я работаю, уже несколько месяцев назад решила, что в офис не вернется. И таких примеров много. Да, это зависит от индустрии, но я уверен в том, что людей в офисных монолитах совершенно точно станет меньше. А еще умрут некоторые бесполезные привычки. Когда я начинал свою корпоративную карьеру много лет назад, каждый день в 9 часов утра у нас была “кофейная болтовня”. Все сотрудники спускались в кафетерий пить кофе. Подобные ритуалы исчезнут”. 

С личной точки зрения, изменения в социальной и бизнес-жизни вследствие пандемии Стив оценивает неоднозначно: “Я экстраверт, мне нравится взаимодействовать с людьми, поэтому я скучаю по встречам с коллегами и друзьями. Я не делал этого с февраля. Но, с другой стороны, нужны ли нам эти огромные офисы? У меня есть клиент в Мэдисоне, штат Висконсин, что в трех часах от Чикаго. Конечно, работа онлайн — это не то же самое, что присутствие там, на месте, однако я могу с этим смириться. Мне не нужно туда ехать, да и я выбираю не делать этого, если есть такая возможность”. 

Пять выводов, которые должен сделать хороший лидер из пандемии Covid-19 

• Используйте возможность узнать больше о своих людях — потратьте на это время, посмотрите, что происходит на заднем плане. Подумайте о том, что это говорит вам о коллеге, что вы можете узнать. 
• Перестаньте делать работу без добавочной стоимости. Это большое преимущество работы из дома — вы больше не находитесь в рутине, где иногда делали бессмысленные вещи. 
• Станьте еще более инновационными. Используйте эту возможность, чтобы оценить масштаб своей работы, и подумайте о новых продуктах и способах, как помочь вашим клиентам. 
• Улучшите клиентский сервис. Запросы клиентов меняются — не игнорируйте это, будьте готовы к изменениям. 
• Измените свою культуру. Нужно учиться улучшать сотрудничество внутри организации, особенно работая удаленно. Это требует большего доверия, большей уязвимости и большей человечности. Сейчас самое время, чтобы это внедрить или изменить.

Справка

Стив Солсбери — предприниматель и бизнес-консультант, который специализируется на работе с руководителями высшего звена. В его клиентском портфеле числятся Nike, Johnson & Johnson, John Deere, Allstate и многие другие. До того как заняться независимой консалтинговой деятельностью, более 20 лет работал на руководящих должностях в Whirlpool Corporation и GP Strategies. В 2020 году выпустил первую книгу с рекомендациями по успешной реализации стратегии. Увлекается виноделием и имеет виноградники в Юго-Восточном Мичигане. Проживает вместе с женой в Чикаго. 

stevesalisburyconsulting.com